„Хората не напускат компании, а мениджъри“ е една от най-устойчивите сентенции в управлението на хора. И в нея има истина. Лошото ръководство, липсата на признание и отношенията с прекия мениджър действително имат значение. В изследване на McKinsey сред напуснали служители 52% посочват като фактор усещането, че мениджърът им не ги цени. 

Илюстрация: Getty Images

Но ако продължаваме да обясняваме текучеството основно с качеството на ръководителя, рискуваме да пропуснем по-голямата промяна.

Служителят вече не напуска само мениджъра. Той напуска много по-лесно самата идея, че трябва да остане.

През 2010 г. работех за headhunting компания. Спомням си един детайл от начина, по който се оценяваха кандидатите: смяната на работодател през три-четири години невинаги беше недостатък. Напротив. При определени позиции тя можеше да бъде сигнал за амбиция и търсен професионален профил. Прекалено дългото оставане на едно място понякога пораждаше обратния въпрос – защо никой друг не е поискал този човек?

Петнайсет години по-късно това, което тогава ми изглеждаше като особеност на executive search, все повече прилича на културна норма.

Когато движението се превърне в доказателство за развитие

Данните дават основание за подобен разговор, макар да не подкрепят опростеното твърдение, че „в миналото всички са оставали по 20 години“. В САЩ медианният престой при един работодател през 2024 г. е 3.9 години – най-ниското равнище от 2002 г. При хората между 25 и 34 години той е едва 2.7 години. При управленските професии картината е различна, но посоката също е интересна: медианата спада от 6.9 години през 2014 г. до 5.7 през 2024 г.  

И пазарът има рационални причини да възнаграждава движението.

През юни 2026 г. данните на ADP показват 6,6% годишен ръст на възнаграждението при сменилите работодателя срещу 4.4% при останалите. Това не е единичен момент – подобна разлика се наблюдава многократно в серията. Икономическите изследвания също показват ползите от мобилността. Анализ на 23 държави от OECD свързва по-високата job-to-job мобилност с по-силен ръст на доходите през професионалния живот: движението позволява на хората по-бързо да попаднат там, където уменията им са по-ценни. McKinsey, анализирайки професионалните истории на около четири милиона души, установява, че хората средно сменят роли през две до четири години, като 80% от тези движения са към друга организация.  

Тоест job hopping не е непременно признак за нелоялност. Често той е икономически рационална стратегия. И точно това прави въпроса по-интересен.

Какво губим, когато оптимизираме кариерата си чрез движение?

Работодателят предлага по-висока позиция. Служителят я приема. Следващият предлага по-висока заплата. Той отново се мести. Новата среда носи нови хора, технологии, проблеми и контакти. Всичко това изгражда един тип ценен професионален капитал: широчина и адаптивност. Има дори нови данни в тази посока. Изследване върху хиляди инвестиционни мениджъри, отразено през 2026 г., установява, че хората с история на по-честа смяна на организации се адаптират по-бързо към следваща среда. Но съществува и друг тип професионален капитал, който трудно се натрупва бързо: дълбочината.

Да видиш последствията от собствено решение след пет години. Да преживееш цял икономически цикъл в един бизнес. Да познаваш не само как се стартира трансформация, а какво остава от нея три години по-късно. Да преминеш през конфликт, вместо да смениш средата. Да познаваш индустрията отвъд очевидното. Да натрупаш специфично за организацията знание, което не може да бъде придобито за шест месеца.

Изследванията върху човешкия капитал показват именно защо това има значение: производителността расте с опита и с времето в конкретната работа, особено в началните периоди, когато човек натрупва специфично знание за ролята и организацията.  

Мобилността и дълбочината произвеждат различни видове компетентност. Проблемът започва, когато културно започнем да ценим само първата.

От longevity към optionality

Мисля, че job hopping е интересен не толкова като HR проблем, колкото като културен феномен. Промени се представата ни за успешна кариера. Предишният идеал беше свързан с натрупване: професия, занаят, репутация, институционална памет, постепенно израстване. Новият идеал е много по-свързан с опционалността: да имам избор, да не завися прекалено от една организация, да увеличавам пазарната си стойност, да придобивам преносими умения и да мога да си тръгна. И компаниите имат своя принос за тази промяна. Трудно е да изискваш безусловна лоялност от служителя, когато самата организация оптимизира структурата си според пазара, преструктурира екипи, автоматизира функции и освобождава хора, когато бизнес логиката го налага. Служителят просто е научил същата логика.

Компанията управлява портфолио от таланти. Служителят започна да управлява портфолио от работодатели. Затова морализирането на job hopping-а едва ли ще го реши.

Цената може да се появи по-късно

И все пак икономически рационното решение невинаги е най-доброто решение за изграждането на експертиза. Честата смяна може да увеличава възнаграждението, контактите и адаптивността. Но има професии и лидерски роли, в които част от най-ценното знание се появява едва след достатъчно дълъг престой. Защото експертизата не е само да си видял много. Понякога е да си останал достатъчно дълго, за да разбереш видяното.

Това поставя различен въпрос и пред HR функцията. Вместо единствено „Как да задържим хората?“, може би трябва да питаме: „Какво си струва да получат, ако останат?“. Не само следващо увеличение. А по-сложен проблем. По-дълбока експертиза. Реална вътрешна мобилност. Отговорност за резултат, чиито последствия ще имат възможност да видят. 

Тук има интересен организационен отговор. Изследванията на McKinsey показват, че компаниите, които инвестират повече в развитие и вътрешна мобилност, имат и по-високо задържане; липсата на развитие и възможности за напредък е сред водещите причини хората да напускат.  Тоест алтернативата на job hopping-а не е непременно staying. Може да бъде движение в дълбочина вътре в организацията. Служителят продължава да се движи – през роли, проблеми, отговорности и нива на експертиза – без всяко следващо развитие да изисква нов работодател. Може би затова вече не е достатъчно да повтаряме, че хората напускат мениджъри, а не компании.

Напускат заради мениджъри. Заради пари. Заради развитие. Заради смисъл. Заради по-добра възможност. Но понякога напускат и защото самото движение се е превърнало в символ на прогрес, а оставането – в подозрение за застой. И точно тази културна промяна заслужава повече внимание. Защото една кариера може да расте чрез движение. Но майсторството изисква и време.

The post Служителят не напуска компанията. Но вече не напуска и само мениджъра. first appeared on Forbes България.