Книгата съдържа девет могъщи и с практическа насоченост бизнес идеи за днешния свят на свирепи конкуренти и дори още по-свирепи клиенти.

Настанаха сурови времена за бизнеса. Формите на натиск от всички страни са по-силни отвсякога. Старите рецепти вече не вършат работа, а сребърните куршуми от края на 90-те години се оказаха халосни. Сериозните бизнесмени знаят, че няма просто решение, нито еднозначен отговор. Те се нуждаят от цялостен инструментариум от нови идеи, от нови техники. И тъкмо това дава  Дневният ред. В тази новаторска книга авторът ни предлага план на действие през двадесет и първи век.

Тази книга е предназначена да послужи като ръководство за хората на бизнеса, които не се примиряват и не чакат да се случи някакво чудо и да ги спаси, а са склонни да създават свое собствено такова.

Д-р Майкъл Хамър е един от най-изтъкнатите бизнес мислители в света. От него произлизат както препроектирането, така  и предприятието, ориентирано към процеса – идеи, които преобразиха съвременния свят на бизнеса. Посредством своята преподавателска и изследователска дейност, той работи с управленските екипи на водещи компании, за да постигне фундаментална промяна в техните организации. Хиляди хора годишно посещават неговите семинари. Автор е на много статии и на три книги, станали бестселъри. Списание Timeго включва в списъка на двадесет и петте най-влиятелни личности.

Предлагаме Ви и откъс от книгата.

Измервайте както трябва

Направете измерването част от
мениджмънта, а не от счетоводството

Всвета на бизнес теорията измерването е важен управленски инструмент. Измерванията осигуряват на мениджърите ценна текуща информация за изпълнението на техните компании, която те могат да използват, за да вземат ефективни решения във връзка с подобрението на това изпълнение. В реалния свят, така или иначе, измервателната система на една компания обичайно осигурява цял порой от почти нищо незначеща информация, която обхваща практически всичко видимо, независимо колко е важно то; която е лишена от всякаква полезност или смисъл; която е толкова обемна, че става неизползваема; която бива предоставяна толкова късно, че вече е на практика безполезна; и която накрая заляга в тефтерите и бумагите, без да бъде приложена за някаква смислена цел. Иначе, нашите измервателни системи наглед са си съвсем наред. Накратко казано, измерването е истински кошмар. Аз съм събрал няколко мнения на мениджъри, които характеризират състоянието на измерването в съвременните организации:
 „Ние използваме 2 процента от онова, което измерваме. Ос6  Направете измерването част от мениджмънта, а не от счетоводството таналото е CYA*.“ Компаниите харчат невероятно количество време и пари да събират данни от измервания, с повечето от които и те самите не знаят какво да правят. Една телекомуникационна компания събира повече от десет хиляди измервания на дейности, извършвани в нея, по-голямата част от които никога не биват погледнати, а още по-малко използвани „Ние сме майстори на дреболиите. Измерваме времето за сдобиване с кламери.“ Много компании нямат представа как-
во точно трябва да измерват, затова заместват формата на прецизността с нейното съдържание. Те измерват онова, което им е лесно за измерване, независимо дали то има значение или не Ако искаш да узнаеш нивата на моите материални запаси за
2 март, ще ти ги кажа към средата на април.“ Данните, предоставяни от съвременната измервателна система се бавят и са вече остарели по времето, когато биват представяни на мениджърите, които трябва да извлекат полза от тях.  „Ние измерваме далеч повече от необходимото, а получаваме далеч по-малко от това, което измерваме, понеже никога не
сме заявили ясно в какво точно искаме да станем по-добри, пък и нашите мерки не са свързани заедно в едно цяло, за да подкрепят вземането на решения на по-високо ниво.“ Има твърде малко съзидателен замисъл зад повечето измервателни системи. Компаниите събират измерени данни, без да имат наум каквато и да било ясна цел спрямо тях и без да имат каквато и да било реална представа какво точно казва или представлява получената от измерването информация.  „Ръководителите на бизнеса не се концентрират върху из-
мерването, понеже са били отвратени от счетоводството в учебното заведение по бизнес.“ Въпреки многото приказки, голяма част от мениджърите не отдават дължимото на могъ-
ществото на измерването; те всъщност го виждат като някакво приложение към бизнеса, а не толкова като част от него. За тях бизнесът се отнася до проектиране и производство на
продукти, до установяване на взаимоотношения с клиенти, до* CYA (Cover Your Ass) – акроним, използван в Интернет и при писане на имейли; прибл. „за парлама“ или „прах в очите“ – бел. прев. извършване на продажби и доставки, както и до прибирането на пари, докато измерването е полето за изява на счетоводителите – на онези, дето броят топчетата след края на играта. Те го виждат като инструмент в ръцете на съдебния патолог, а не толкова на лекаря-хирург, сиреч, на онези, които извършват аутопсии след приключване на бизнес дейностите, но не и на другите, които имат грижата за живия, дишащ бизнес. „Трудно е да се правят точни измервания, понеже нашите служители не вярват, че те са толкова важни.“ Някакъв вид самонадеяност преобладава у множество мениджъри, произтича-
ща от схващането, че „на истинските специалисти не им е потребно измерване“. Тези служители изглежда вярват, че биха могли да знаят какво става в бизнеса, без да разчитат на листове с отпечатани данни; в техните очи се счита като признаване на слабост, ако обръщате внимание на измерванията. Те вярват, че дръзкият подход и опитът от първа ръка са ключовите изисквания за успешното управление, а пък измерването е потребно само на онези дребни душици, които, бидейки неспособни да се докоснат до същината на бизнеса, търсят прикритие в неясните сенки, които последният хвърля върху счетоводните документи. Тези служители може и да спазват ритуала на измерването в техните бизнеси, ала той се явява за тях само като една изпразнена от смисъл преструвка. Рисковото състояние в повечето измервателни системи на практика не би трябвало да ни изненадва; то е просто неизбежно, имайки предвид генезиса и еволюцията на тези системи. Първият им недостатък е, че те по природа са преобладаващо обвързани с финансите. Измервателните системи в своя зародиш са били развивани, за да осигуряват на компанията възможност тя да отразява своите финансови резултати пред притежателите на дялове и данъчните власти; тези системи по онова време са били непригодни за прилагане в служба на вземането на управленски решения, в което направление те са до голяма степен безполезни. Когато мениджърът знае приходите, разходите и печалбата, той разбира какво се е случило, обаче не и как да постигне по-добри резултати за в бъдеще. Когато видите, че разходите са високи, продажбите ниски, а печалбата пада, разбирате, че се изисква

предприемането на някакво действие, ала не сте наясно какво точно трябва да бъде то.
Финансовите измервания – доходоносност, възвръщаемост на инвестициите, отчетените парични потоци или каквото и да било друго от технически сложните измервания, използвани от финансистите – ви казват малко, ако дори изобщо нещо ви казват, от онова, което трябва да знаете във връзка с вашия бизнес. Ако пък цитираме едно често използвано клише, то „Използването на финансови измерения при управлението на вашата компания е като шофиране, докато гледате само в огледалото за обратно виждане“. Или като опит да гадаете какво ще стане в някой днешен мач, позовавайки се на миналогодишните данни за победите и загубите, на базата на които трябва да решите дали някой играч ще отбележи гол или кога му е времето за смяна в отбора. Вторият проблем при традиционните измервателни системи е, че техните извънфинансови елементи са раздробени и разпокъсани, непочиващи на никаква обединяваща логика. Тези системи
са се развивали спонтанно, когато мениджърите на отдели са били привиквани от техните началници и притискани да подобряват изпълнението в различните им поверени владения. С такава именно цел мениджърите са измислили измервания, чрез които да следят какво вършат техните хора; те измерват разходите, прецизността, бързината и производителността, често използвайки десетки променливи величини. Бидейки много рядко – да не кажем почти никога – наясно на каква цел служи това, мениджърите заместват полезността с количество, умножавайки броя на нещата, които измерват, с надеждата, че поне някои от тях ще се окажат от значение. Така мениджърите трупат статистически данни с несподелената увереност, че ако техните служители работят добре според собствените им критерии, то и компанията като цяло ще постигне своите общи цели. Това беше една празна и глупава идея, понеже никога не бе направена конкретна връзка между индивидуалните показатели, които биват измервани и общитежелани резултати за компанията. Имайки предвид посочените реалности, не е учудващо, че повечето мениджъри са изоставили обръщането на особено внимание върху техните измервателни системи. Може да им бъде простено това тяхно отношение, понеже за дълго време то донесе малко негативни последици. Преди появата на икономиката на клиента, мениджърите практически имаха малка потребност или полза от усложнени системи за измерване. Първо, в един свят на плахи и кротки клиенти и на умерена конкуренция, подобряването на изпълнението беше с относително ниска приоритетност. По-високите разходи можеха да бъдат прехвърляни по веригата от едно звено на следващото, недоволните клиенти можеха съвсем безопасно да бъдат игнорирани, а иновацията беше въпрос на избор. Нещо повече, когато подобренията бяха наистина необходими, те можеха да бъдат осъществявани и без използването на сложни измервателни системи. В много направления бизнесите тогава бяха далеч по-опростени, отколкото са днес – търсенето на клиента беше далеч по-тясно фокусирано; номенклатурата на продуктите беше по-бедна; каналите за дистрибуция бяха по малко; технологиите на производството бяха не чак толкова объркани. Размерът и мащабът на повечето операции беше само частица от това, което са днес. Навремето мениджърите можеха наистина да управляват бизнесите си чрез интуиция и относително прости форми на намеса. Ако продажбите почваха да спадат, те можеха да призоват своите регионални търговски мениджъри да „натиснат“ по-силно техните продавачи; но нищо повече от това не им беше по силите. Когато възможностите за въздействие са толкова ограничени, има малка необходимост от сложно диагностициране. Аналитиците, чието име се свързваше със сложни измервания, биваха игнорирани. Тъкмо обратното, днес има нестихващ упорит натиск от страна на клиентите и притежателите на дялове да бъде подобрявано изпълнението и това да става незабавно. Нещо повече, в днешните извънредно усложнени бизнеси не е очевидно какви стъпки се изискват, за да бъдат постигнати желаните подобрения. Измервателните системи на една компания трябва да са в състояние да разкриват източниците на нередности в изпълнението. Въпреки това измервателните системи още не са се изравнили с реалностите, с които днес се сблъскват компаниите. Те все още не осигуряват на мениджърите нещо повече от тромави финансо
ви сведения и скромни цифри за изпълнението с твърде разнообразен характер. Хаотичното състояние на съвременното измерване ми направи впечатление, когато присъствах на събрания на висши служители от крупни електрически компании, в които ръководителите на компаниите правеха преглед на своите около десетина ключови измерения на изпълнението. Тези измерения включваха удовлетвореността на клиентите, съотношението на завършените продажби (сиреч, процентът на предложенията, превърнати в приети задължения), пазарния дял, времето за изпълнение на поръчките,
удовлетвореността на служителите, работещия капитал, средните разходи по извършени услуги на клиент, задържане на клиентите, времето за „пробив“ на нови продукти, приход на човек от служителите и възвръщаемост на собствения капитал. Ако използваме закачливата английска поговорка, този списък е като кучешка закуска – мъничко от това, мъничко от
онова. Той включваше някои генерални показатели на компанията (като възвръщаемост на собствения капитал и пазарния дял), някои оперативни измервания (средните разходи по извършени услуги на клиент и времето за изпълнение на поръчките), както и някои твърде общи направления (удовлетвореността на служителите и задържането на клиентите). Обаче критичният недостатък на този списък беше, че мениджърите, които преглеждаха показа-
телите толкова внимателно, в действителност нямаха никаква представа какво биха могли да предприемат, за да подобрят някой от тях. Ако цифрите биваха добри, те се усмихваха; ако пък биваха лоши, те цъкаха с езици, изразявайки загриженост и правеха пестеливи забележки, че наистина нещо трябва да бъде направено, за да се подобрят тези числа до следващото им събрание; а сетне преминаваха към следващия цифров показател. Тази из-
мервателна система на компанията не свързваше цифрите една с друга по някакъв смислен начин, нито осигуряваше на служителите някакво реално напътствие относно това как да ги подобрят. Общите цели на компанията – например пазарният дял – се подчиняват на нещо, което се нарича „принцип на заобиколния начин“: главните належащи цели не могат да бъдат преследвани директно. Мениджърите нямат пряк контрол над пазарния дял.
По-скоро, той се явява като резултат от други фактори, над които те вече имат контрол. Въпросът е, така или иначе, кои именно фактори? Ако пазарният дял е намалял, какви лостове трябва да се задействат, за да бъде увеличен? Сред възможностите ни са понижението на цените, предлагането на повече нови продукти, подобряване качеството на произведената продукция и опростяване на нашите фактури. Наистина, мениджърите могат да избират измежду стотици възможни средства, с които да извисят изпълнението на компанията. Как обаче те да познаят кои са правилните? Без една ясно формулирана връзка между желаните резултати и подлежащите на контрол явления, компанията за електроника би могла да използва своята измервателна система като инструмент за наблюдение, ала не и като средство за въздействие, поради което служителите є бяха обречени да гледат безпомощно как цифрите все повече падат и падат, сякаш на произ-
волен принцип. Не винаги е било така. В по-опростените времена движещите сили на бизнеса бяха по-лесни за разбиране и когато дадено измерване индикираше наличие на проблем, мениджърите интуитивно знаеха какво да предприемат. Обаче днес епохата на интуицията вече е история. Бизнесите са толкова сложни и толкова бързо изменящи се, че едно „вътрешно усещане“ за онова, което е важно, е извънредно трудно да бъде развито и невъзможно да бъде поддържано. Мениджърите вече не разбират истински техните бизнеси и затова не могат да знаят как да се намесят, за да ги накарат да работят по-добре. В резултат на това те са принудени или да играят пасивна роля, или да подхващат инициативиповече или по-малко на случаен принцип – с надеждата, че нещо все пак може да подейства. При съвременните и сложни бизнеси интуицията на ръководителите относно това как да бъдат подобрени нещата, за съжаление, е неприложима, а техните измерва-
телни системи им помагат малко или никак.В действителност, традиционните измервания не само обикновено са безполезни, а могат дори да бъдат опасни и на практика да попречат на опитите на компанията да подобри изпълнението си.

Изд. “Класика и Стил”, стр. 328, цена 20.00 лв.