Непосилната лекота на фирмената свобода

12/30/15 16:06
(http://www.klassa.bg/)

Непосилната лекота на фирмената свобода

Преди близо три години Дамян Дамянов и неговата съпруга са на почивка в Куба. Отседнали са в стар яхтен клуб от разточителните времена преди Кастро. В един от дните, докато съпругата му чете книга на брега на лазурносиньото море, той крачи нервно под сянката на голяма палма. Въпреки че е във ваканция и на хиляди километри от България, Дамянов не успява да откъсне съзнанието си от работните проблеми. "Давах си сметка, че има нещо объркано в отношението ми към работата, след като не мога да спра да мисля за нея дори и в свободното си време", споделя той в началото на нашия разговор.

Международната компания "ЮниКомс", която Дамянов управлява от повече от 15 години, се занимава с дистрибуция на продукти за здравословен начин на живот, хранителни добавки и домашна диагностика. И въпреки че фирмата е утвърдено име в своя бранш, той има усещането, че е като пясъчна кула, която може да рухне всеки момент без неговия постоянен контрол. Затова непрестанно мисли какво да предприеме, за да се разтовари от част от отговорностите си и да прехвърли повече права на служителите така, че да ги въвлече по-активно в управлението на процесите и да повиши ефективността на бизнеса. "Докато хората под тебе спят спокойно, а ти не - нещо в модела е сбъркано", повтарял му негов близък приятел.

Бразилецът, който откри фирмената демокрация

Преди повече от 12 години Дамян Дамянов остава силно впечатлен от историята на бразилеца Рикардо Семлер. Той е ръководител на компанията за производство на корабни части "Семко" от Сао Пауло и през 80-те години на миналия век става известен с това, че въвежда изцяло демократичен режим на управление в предприятието си - отменя йерархията в полза на т.нар. съвместен мениджмънт. Семлер премахва секретарките, организационните графици и фиксираното работно време.

Според новите правила, които той въвежда, заплатите се обсъждат колективно, ръководителите на проекти се избират с гласуване на екипите, а споделянето на знанията е част от фирмената култура. Така в рамките на 10 години семейната компания, която Рикардо Семлер наследява от баща си в окаяно състояние, постига ръст от 60%, оборотът й скача от 35 на 212 милиона долара, а броят на служителите нараства от около стотина до 3000 души с текучество от едва 1%.

Профил

Дамян Дамянов е основател на швейцарската холдингова структура "ЮниКомс" и управител на дъщерното дружество на групата "ЮниКомс България". Понастоящем компанията оперира в България, Румъния, Македония, Малта, Литва, Либия, Мали, Йордания, Черна гора. На българския пазар е позната с тестовете за бременност Surecheck, апаратите за кръвно налягане Sendo, витамините за диабетици Favio, продуктите Selenogin, Renovax, NeoVista и др. Завършил е математическото училище "Баба Тонка" в Русе и физика в Софийския университет.

"Това не е просто даване на свобода на хората, а се изискват и определени правила и структура, по които да се случват всички процеси", разказва Дамян Дамянов. Той започва да разсъждава дали е възможно демократичният модел на Семлер да бъде приложен и в неговата компания - при нейните характеристики и структура и при специфичните условия на правене на бизнес в България.

Минават години, преди да успее да си отговори на този въпрос."Демокрацията не е фиксиран модел на управление и затова ми отне толкова много време, след като научих за "Семко", да измисля как да го въведа при нас", казва Дамянов. И така до онзи слънчев ден на кубинския плаж, когато парчетата от пъзела започнали да се нареждат в съзнанието му. "Нахвърлих основните принципи и ги нарекох демокрация", спомня си той. Няма търпение да се върне в София, за да сподели откритието с колегите си.

Стандартите, върху които се основава идеята му, са описани в своеобразна конституция, към която служителите в организацията трябва да се придържат. "Става въпрос за базови правила, които позволяват на екипите да се самоуправляват като самостоятелни бизнес единици", обяснява Дамянов. Решенията се взимат от членовете на съответния екип чрез гласуване, като, за да бъдат приети, е необходимо да съберат две трети мнозинство. Всеки служител трябва да има поне една година трудов стаж във фирмата, за да придобие право на глас.

Мениджърите не се избират от висшестоящите, а от служителите с 50%+1 от гласовете. Всеки, който желае, може да се кандидатира за ръководен пост. Изборите се провеждат веднъж годишно, като излъченият кандидат получава мандат за период от 12 месеца. По този начин авторитетът на мениджъра не зависи от позицията и силата на титлата. "Той влиза по-скоро в ролята на политик, който трябва да може да убеди обществото да тръгне в посоката, която смята за правилна", пояснява Дамянов.

Така мениджърът вече не е шефът, който контролира, а лидерът, който организира и води екипа, но не взима сам решенията. А хората го следват не защото трябва, а защото му имат доверие и ценят качествата му. "Моята задача като главен изпълнителен директор е да задавам основните насоки на компанията", уточнява Дамянов. Той самият не може да гласува, но си запазва правото на вето, макар и да избягва да го използва, за да не нарушава автономията на екипите.

Освен това всички решения са обвързани с финансовите резултати, които се формират като процент от оборота, а печалбата се дели 50/50 между екипа и компанията. "Това е мощен мотиватор за членовете на колектива да управляват бизнес единицата си ефективно", коментира Дамянов. В организацията не съществуват тайни. Чрез гласуване се определят не само заплатата и правомощията на лидера, но и възнагражденията и бонусите на служителите, както и всичко свързано с оперативната работа като работно време, отпуски, уволнения, болнични и всякакви служебни разходи. "Прозрачността е ключов принцип при демокрацията", подчертава Дамянов. А както по-нататъшният му опит ще покаже, налагането й е въпрос на желязно търпение, трудни решения и много усилия от страна на всички участници.

В началото бе хаосът

Когато най-накрая се изправя пред колегите си с новите правила, вместо очаквания ентусиазъм и радушен прием Дамянов заварва широко затворени врати. Първоначално решава да експериментира с модела в два български и един румънски екип. "В момента, в който им го представих, той беше приет изключително негативно", спомня си той. Реакцията на служителите е остра. Предложението решенията да се взимат не от един относително разумен и подготвен човек, а от всичките им колеги прозвучава нереалистично, дори плашещо. Най-голямата съпротива обаче идва от лагера на мениджърите. Те се чувстват предадени, понеже усещат, че ще изгубят властта във вида, в който са я имали преди. Според новите правила трябва да се отчитат за дейността си вече не само пред по-висшестоящите, но и пред всеки свой подчинен, ако искат да бъдат преизбрани на следващите избори.

При тези обстоятелства Дамянов взима единственото по думите му възможно решение и налага демокрацията абсолютно тоталитарно, против волята на всички. Въпреки добрите намерения нещата не потръгват добре и компанията бързо попада в лапите на хаоса. Един месец след въвеждането на новия режим оборотът драматично пада наполовина. От всички страни валят критики, забележки и иронични подмятания от типа "може ли с новия режим на гласуване да върнем стария". Парадоксално тези първи препятствия се оказват и ключът към приемането и в крайна сметка утвърждаването на демократичната идея. "Кризите са учител и моделът няма как да заработи, ако не се мине през тях", разсъждава Дамянов днес.

В крайна сметка с много разговори, дълги срещи и интензивни обучения хората, които остават в компанията, постепенно свикват с новите правила и се научават да ги прилагат във всекидневната си работа. Финансовите резултати също започват да се подобряват. В края на първата финансова година екипите разделят значителна допълнителна печалба помежду си над стандартните бонуси. "Скърцайки, системата някак си се задвижи, но мога да кажа, че едва на втората година действително проработи", уточнява Дамянов. И допълва, че ако днес можеше да се върне назад и да промени нещо, би опитал да я въведе поетапно, а не изведнъж. "Ключовото е хората да осъзнаят, че с повечето свобода идват и повече отговорности, и да бъдат подготвени да носят последствията от това", категоричен е той.

Бъдеще с въпросителни

Три години по-късно корпоративната демокрация продължава да е поле с много неизвестни за Дамян Дамянов. Той все още няма отговор например как да я въведе и в управляващата компания на холдинга, която отговаря за бизнеса в международен мащаб. Или как да прехвърли на служителите и отговорността за стратегията за развитие на фирмата. "С всеки изминал ден откривам нови и нови рискове", споделя мениджърът. И дава пример с един от екипите, който преди няколко месеца уволнява лидера си чрез гласуване и въвежда колективна форма на управление. И понеже никой не иска да се нагърби с пълната отговорност, задачите на липсващия ръководител се разпределят между няколко колеги. "Бих го определил като изобретение на самия екип и към този момент смятам, че работи добре, но дали наистина е така, само времето ще покаже", коментира той.

Посочва и друг възможен риск, на който се е натъкнал през тази година - един от служителите да узурпира властта, защото е по-компетентен, по-информиран или с повече опит от колегите си. И така да започне да ги убеждава или, дори по-лошо, да ги притиска да вземат определени решения, които са в негова полза. "По този начин може да се получи сериозно изкривяване и демокрацията да се превърне в някаква странна форма на тоталитаризъм", предупреждава Дамянов. Защото моделът функционира правилно само при условие че служителите се чувстват свободни, компетентни и правят напълно информиран избор, убеден е той.

Според него обаче предимствата далеч надминават недостатъците. "За последните три години не само ефективността на компанията се покачи значително, но и хората станаха по-мотивирани и отговорни", изтъква Дамянов. И тъй като автономията им е пряко обвързана с финансовите резултати, те са много по-заинтересувани да дават най-доброто, за да постигат по-високи резултати както за себе си, така и за екипа си. "В крайна сметка демокрацията се базира на разбирането, че групата притежава колективна мъдрост и, статистически погледнато, тази мъдрост е по-голяма от мъдростта на който и да е мениджър", заключва Дамянов. А впечатлението, което оставя, е, че може би след толкова много години най-сетне е намерил своя начин да спи спокойно.

Прочети цялата новина http://www.klassa.bg/News/Read/article/262257_%D0%9D%D0%B5%D0%BF%D0%BE%D1%81%D0%B8%D0%BB%D0%BD%D0%B0%D1%82%D0%B0+%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D1%82%D0%B0+%D0%BD%D0%B0+%D1%84%D0%B8%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B0%D1%82%D0%B0+%D1%81%D0%B2%D0%BE%D0%B1%D0%BE%D0%B4%

Публикувана на 12/30/15 16:06 http://www.klassa.bg/News/Read/article/262257_%D0%9D%D0%B5%D0%BF%D0%BE%D1%81%D0%B8%D0%BB%D0%BD%D0%B0%D1%82%D0%B0+%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D1%82%D0%B0+%D0%BD%D0%B0+%D1%84%D0%B8%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B0%D1%82%D0%B0+%D1%81%D0%B2%D0%BE%D0%B1%D0%BE%D0%B4%