Принцип на Моркова

Макар ръководителите най-често да не са в състояние да сменят целите на своята организация, те могат да променят отношението на персонала, като формулират ясни корпоративни или колективни задачи. Като очертават насочеността на дадена задача и я обвържат с желания краен резултат, добрите ръководители зареждат по този начин самата работа със смисъл и значение. Задачата си остава същата, но значението є нараства многократно в очите на персонала.Да вземем за пример сферата на здравеопазването. За разлика от повечето останали области на човешка дейност тази е облагодетелствана от присъщата є цел по самото си естество да поражда чувство на удовлетвореност у заетите с нея: мнозина избират медицината за свое поприще, понеже искат да помагат на другите да се чувстват по-добре, а по-благородна цел трудно може да се измисли. Независимо от тази даденост здравните организации с най-висока степен на удовлетвореност при пациенти и персонал са именно тези, които непрекъснато поддържат високо съзнание за благородност на мисията и целите В една такава система, включваща над шейсет здравни заведения, ръководството провежда рутинно проучване, което включва въпроса, дали „благородната мисия и основните ценности на професията добавят допълнителен смисъл в работата“. Споменатата система от организации вплита тези ценности и цели в своята кадрова политика, в способите за оценка на персонала и в своето стратегическо планиране. И понеже започва да съсредоточава всекидневието на организацията изцяло около нейната мисия и ценности, тя постига статистически значим скок в показателите по този въпрос от 35 персентил в национален мащаб през 2002 г до 61 персентил през 2004 г. Но какво се получава, ако вашата мисия не е чак толкова грандиозна, каквато е при здравеопазването? Ако произвеждате, да речем, гумени играчки. Е, добре. Когато мисията е ясно определена (предлагаме нещо от рода на: „Ние произвеждаме най-много приличащи на живи мъртви животни в цял свят“), задачите стават постижими. Без значение какво се продава и къде се продава, водещите мениджъри от всички отрасли зареждат работата на своите подчинени с ясен смисъл. Те не само свързват мисията на съответната организация със задоволяване потребностите и желанията на клиента, с необходимостта от всеотдайност и стремеж към първенство в бранша, но сочат и как грандиозната, извисена мисия се вписва в конкретната всекидневна работа на съответната група или отделна личност. Персоналът очаква от своите ръководители най-вече яснота: ясни цели, ясен процес за постигането им, ясно очертани постижения. Вън от това той се нуждае от ръководите ли, които говорят за бъдещето с оптимистичен тон. Ръководителят трябва всеки ден да полага усилия, за да равнява задачите с онова, което е от най-голямо значение за компанията. Необходимо е да забелязва и своевременно награждава доброто, като взема бързи мерки, когато някой от подчинените му не действа съобразно мисията и ценностите. Както и да го погледнем, това изисква упорит труд. Изненадваща е убедеността на мнозина ръководители, че работата по преследване на дадена важна цел приключва, щом веднъж бъдат формулирани и записани корпоративните ценности„Отпечатахме картони с ценностите и ги раздадохме на всички; не сме оставили нито една съвещателна зала без плакат с тях“, споделя с нас един ръководител. А след това подобните нему остават изненадани, когато поведението на персонала не следва записаните фирмени ценности Голямата болничнасистема, която споменахме преди малко,включва основните си ценности във всяка своя дейност. Това има важно значение. И тъй като в тази структура е прието, че „ти си онова, което показва проверката“, там периодически искат от персонала да оцени организацията по критерия: „Болницата доказва своите основни ценности посредством своите решения и обща политика“. При това положение няма нищо случайно, че общото ниво на удовлетвореност при персонала скача от петдесет и пети персентил в национален мащаб до седемдесет и четвърти в рамките само на две години. Установили сме, че макар набелязването на цели да се приема като основно мениджърско умение, всъщност рядко се намира ръководител, който го владее както трябва. Ето един пример: Често ни молят да консултираме пласментни отдели относно ефективната мотивация и винаги оставаме изненадани, когато установим, че твърде много регионални офиси имат съвсем общ и неясно очертан норматив, спуснат от централата. Много често продавачите не разполагат с организационен план за реализирането му, от тях не е поискано да изучат и очертаят основните тенденции в своята област, да потърсят възможности за допълнителни продажби, като проучат нуждите на своите клиенти и т.н. С две думи, очертан на високо равнище норматив не е преведен на езика на всекидневни
е задачи, които хората имат да изпълняват.Опитайте се да решите кой е най-добрият мениджър във вашият професионален опит. Най-вероятно той ще се окаже този, който не само помага на колектива да осъзнае накъде се е упътил, но и на вас лично – къде да търсите възможности за собствено развитие. Добрите мениджъри умеят да съчетават целите на персонала с тези на компанията. Това съчетание се нарича ръководство и когато се получи, усещането е забележително. На практика силата на ясно очертаните цели и задачи е толкова изумителна, че за нея се разказват легенди. Почти всички култури създават митове за епични странствания сред опасности, отчаяние и – най-накрая – неизбежен триумф. При всички случаи онова, което прави пътешествието ведно с всичките му изпитания да си заслужава, се оказва благородната задача на героя, неговата или нейна цел (която – можем да добавим ние – се постига почти винаги). Нашият изследователски опит показва, че набелязването на целите е в по-силна корелация с удовлетвореността на персонала в сравнение с което да било друго от Четирите основни умения
Гари,е  интелигентен млад мъж, с когото се запознаваме при един от курсовете за обучение, несъмнено познава силата на правилното набелязване на цели. Разказва ни как е работил в една организация цяло десетилетие. Но не го питайте за нагласата на висшето ръководство. „Сигурен съм, че разполагахме с декларирана мисия и кодифицирани цели, но за целия си престой там не съм чул дума да се продума по въпроса. Пълен пас. Висшето ръководство нито веднъж не се постара да ни обясни каква е нашата мисия, какви са нашите цели и задачи“. И продължава закачливо:Все едно да не знаеш дали приятелката ти е вегетарианка или привърженик на републиканците. Няма как да не сбъркаш при това положение“. После сравнява положението с това при новата си работа: „Сегашният ми мениджър е маниак на тема мисия и цели. Заобиколен съм от колеги, които могат да ги изрецитират от игла до конец и насън. Те са водата, която пием, въздухът, който дишаме. Внушени веднъж толкова дълбоко, те ни помагат не само при вземанена кардинални решения, но и във всекидневната работа. Но най-важно от всичко е, че при него има съответствие между думи и дела, от една страна, а, от друга, оценява ония, които правят същото. Мисията определя генералната линия, а задачите – начина да бъде тя следвана неотклонно. Добре би било повечко ръководители да превръщат мисия и цели в глаголи, вместо в съществителни“. Тъй като критериите за отлично представяне се изменят непрекъснато в буквално всички отрасли, набелязването на цели е от първостепенно значение за оцеляване в условията на конкуренция. Наличието на свързани с предедизвикателства (при все това постижими) цели осигурява схемата за постигане на постоянен успех. Малко са предизвикателствата, които могат да бъдат сравнени с прословутата хаотична и абсолютно непредсказуема атмосфера на едно спешно отделение. Доктор Гейл Кънингхам от Медицински център „Сейнт Джоузеф“ – Мериленд (изследване на случай от HealthStream Research), формулира концепцията за добър мениджмънт по следния начин: „Установихме, че самотонабелязване на цели е в състояние да мотивира личния състав да ги постига и надминава. В миналото никога не сме се интересували колко време трае „от вход до изход“ нашата работа например, но след като въведохме времето като задача, всеки започна да се съобразява с него. И сега, щом някой забележи върху отчетното табло, че нормативното време за някой пациент изтича, мигом се хваща здраво за работа.“

Непринудено общуване

В началото на 20-те години от ХХ век попаднахме на ведомствено издание от една енергийна компания в Скалистите планини. Новият главен директор на предприятието разяснява своята политика на „да се знае каквото е необходимо“, на която се подчиняват принципите за общуване с персонала. Той заявява, че предоставянето на информация, която няма пряко отношение към конкретните функции на даден работник или служител, е чиста загуба на време. Ние свиваме скептично вежди, както – сигурни сме в това – прави по-голямата част от неговия персонал. Ясно е,че в онова предприятие този мениджър, и единствено той, решава кой какво трябва да знае в рамките на цялата организация. Ясно става също така, че този човек е напълно убеден в едно: никакви разговори с когото да било от личния състав не са в състояние да генерират идеи, различни от ония, които ще роди неговата собствена глава.Даваме му дванайсет месеца. В действителност изкара на поста си по-малко, но достатъчно, за да опустоши енергийния концерн.Едно неотдавнашно изследване на Right Management Consultants,извършено върху 336 организации, установява, че едва една трета от общия личен състав е наясно с бизнес стратегията на своя работодател. На пръв поглед това може и да не изглежда кой знае какво, само че подобно невежество, такова изолиране от същината на нещата, се оказва единствената най-голяма причина за неудовлетвореността сред проучвания персонал. Оказва се, че той има пълно право да се оплаква. Около 67% от изследваните организации или (1) ограничават комуникациитевъв връзка с бизнес стратегията в пределите на ръководния екип, (2) или още не са стигнали до информиране на персонала, или (3) не знаят как да направят това по понятен, ефективен начин. Чудно ли е при това положение, че великите ни замисли остават неосъществени? Работата на един висш ръководител не е да генерира всички идеи и дори не повечето от тях. Той трябва да приобщи целия персонал към корпоративните цели, за да го мотивира за тяхното постигане. Същото важи и за мениджъра. За мнозина сред настова е смяна на парадигмата, която изисква определена степен на доверие в способностите на личния състав.Джак Уелч, пенсиониран висш мениджър от General Electrics, обяснява всичко това много добре: „Мисля, че всяка компания... трябва да открие начин за овладяване съзнанието на всеки един член на своя персонал... Ако мисълта ви не е непрекъснато заета с планове за превръщането на всекиго в по-ценна за компанията личност, вашата карта е бита. Коя е алтернативата? Загуба на интелект? Безучастни хора? Една работна сила, която е или ядосана, или отегчена? Няма хляб в тая работа.“ Ако се замислим по-сериозно, ще установим, че комуника цията в рамките на една организация се осъществява със или без активната намеса на централното ръководство. Персоналът общува всекидневно и непрекъснато. Говорят си за компютри или инструменти, за началници, други колеги, премии и места на паркинга, производствени процеси и правила, романтични връзки в колектива, ниското качество на кафето и за какво ли не още. Ако нещо съществува в рамките на една корпорация, значи се говори за него. Така че макар някой ръководител да реши, че не е нужно постоянно и открито да обсъжда кои сме ние и кое е важно за нас, това не означава край на всички разговори. Просто те поемат в друга посока, а корпоративната култура започва да се развива без участието на шефа, далеч от неговото влияние, цели и приоритети. Един ръководител, който общува открито с подчинените си, прибягва по принцип по-рядко до власт и принуда, за да държи предприятието върху релси. Както казва по някакъв повод Дуайт Д. Айзенхауер, „ръководенето не се осъществява посредством удари по главата – това е побой, а не ръководство.“ Но какво все пак правят по-конкретно ръководителите, които общуват открито? Като начало те: • набелязват ясни водещи ценности и цели; • обсъждат проблемите, които стоят пред компанията и конкретното звено – не само кардиналните решения; • пускат по веригата всяка полезна информация, особено когато става дума за промени или за неща, които касаят пряко личния състав; • отделят време за хората и внимателно изслушват техните съображения и становища; • насърчават откритите дискусии сред персонала по свързани със слухове теми; • реагират незабавно при искане на информация от страна на личния състав; • обръщат се към собствените си висшестоящи, когато става дума за въпроси, по които не са наясно; • представят пред хората други ключови фигури от ръководния състав на организацията, за да предизвикат диалог; • осигуряват за всички онлайн достъп до релевантни базиданни. Разбира се, ръководителите общуват и по други способи: чрез примери, жестове, взети решения, като показват какво ценят и на какво се радват, какво награждават и какво не, както и посредством постъпките си.Но не е възможно да правят което и да било от всичко това,без да напускат кабинетите си.Дума да няма: съвещания, петминутки, доклади от всякакво естество – всички те са важни и имат своето място, само че нещата, които ни задържат затворени по кабинетите, никак не са от същото значение, каквото има откритото общуване с подчинените. Както казва Бил Джордж, бивш председател и висш ръководи-тел в Medtronic, „Твърде много ръководители... прекалено заети с множество неща, а не обръщат достатъчно внимание на своите хора. Това си е за тяхна сметка, тъй като подчинените им тълкуват подобно поведение и реагират съответно – по-скоро чрез нагаждане, отколкото като дават най-доброто от себе си.“ А вие се нуждаете именно от най-доброто. Във време, когато производителност и творчеството са по-важни от когато и да било, никоя компания не може да си позволи бездушен персонал. Още по-малко може да допусне присъствие на ръководители, които не умеят да ръководят, или мениджъри, които не разбират от истински мениджмънт. Какво да ръководят? Не проекти. Какво да мениджират? Не графици и диаграми.А хора.Но хора не се ръководят без открит диалог. Провеждането на непринуден диалог буквално отваря вратите към успеха за вас,вашия персонал и вашата компания. Да вземем за пример един гигант в областта на доставките, DHL, най-голямата в света експресна куриерска служба. Преди години там установяват, че е необходимо да извършат нещо необикновено, за да укрепят позициите си и да завоюват допълнителна ниша в своята сфера на дейност. И решават да съсредоточат усилия върху „Легендарната организация за услуги“ като сърцевина на стратегията, след което подхващат рекламна кампания под девиза „Винаги готови“. Независимо от правилната стратегия и добре прицелената рекламна кампания, корпорацията установява, че те ще донесат успех само при условие, че всеки неин служител заживее със самочувствието на съставна част от тази изключителна структура за услуги. И насочват усилия в тази посока.„Макар да съществуват корпоративни директиви, всеки отдел и всеки регион имат глас при набелязване на своите конкретни цели“, казва Скот Норткът, глобален изпълнителен вицепрезидент по проблемите на човешките ресурси в DHL. Ангажирането на персонала предполага всеки шофьор, мениджър, целият личен състав, да разбира целта, да бъде отговорен за резултата, за своя дял от желания успех. Без „Винаги готови“ в общуването и предизвикателството на целите нямаше да сме там, където сме днес.“ Днес DHL се радва на значително по-добър имидж, както и на възходяща крива на печалбите. Що се отнася до това, къде искат да стигнат по-нататък, за мениджърите от тази компания, както и от всяка друга по света, откритото общуване остава ключов фактор за постигане на набелязаните цели и превръщането є във водеща стопанска единица.























Издателство "Класика и Стил"
представя откъс от "Принцип на Моркова"

Автори Еидриън Гостил

Честър Елтън

 

.

Прочети цялата новина

Свързани новини: