Това интервю бе водено от Джордж Гендрон, главен редактор на списание INC, в офиса на автора в Клермонт, Калифорния. Интервюто се основаваше на теми, определени
от автора и въпросите на интервюиращия. Авторът, от своя страна, редактира черновата на интервюиращия до оформянето на крайния текст. Интервюто се появи в специален
брой на INC през 1996 г. Съгласен ли сте, че ние в САЩ сме най-добрите – далеч пред другите страни, практикуващи предприемачество? Не, в никакъв случай! Самозаблуда е, и то опасна. Ние може и да бележим най-големия брой новостартиращи и скоропропад-нали бизнес фирми, но това е всичко. Вероятно не сме дори и № 2. Кой е № 1? Несъмнено Корея. Само допреди 40 години Корея изобщо нямаше индустрия. Японците, които властваха десетилетия над страната, не позволяваха никаква промишленост. Също така не разрешаваха по-високо образование. Така там практически липсваха образовани хора. Към края на Корейската война Южна Корея беше съсипана. Днешна Южна Корея е със световна класа в две дузини индустрии и световен лидер в корабостроенето. Ако Корея е № 1, а ние не сме № 2, кой тогава е вторият? Не много по-назад от Корея е Тайван, който като Корея беше в прединдустриален стадий на развитие през 1950. Днес Тайван е световен лидер в редица „хай-тек“ области, включително микрочиповете. И не забравяйте китайците, които задвижват нов бизнес след бизнес от двете страни на Пасифика . Все пак да си № 3 е също престижно, нали ? Рекордът на САЩ не е по-добър от японския и германския. Япония има по-голямо съотношение от компании със световна класа, които или не съществуваха преди 40 години, или бяха работилници от типа „мама-тате“. Например Sony, Honda, Yamaha,
Kyocera, Matsushita. Германия дължи своето възкръсване от пепелищата на Втората световна война и възход до сегашното си положение на трета икономическа сила в света и № 1 в експорта на индустриални стоки за единица капиталовложение заради бума на предприемачеството, който превърна стотици съвсем нови или невзрачни работилници в производители от световна класа и индустриални лидери. Пример за това е Bertelsmann1 – една от най-големите в света мултимедийни компании, която действа в 40 страни. През 1946 г., когато Райнхард Моон, най-големият внук на основателя, се завърна от военновременен затворнически лагер, Bertelsmann бе познат като издателство на религиозни книжлета в малък градец. Твърдяхте преди малко, че американската предприемачес ка „самоизмама“ е опасна. Как така? Това, което ме смущава повече от факта на погрешното общо убеждение в американското предприемаческо превъзходство,
е, че такова убеждение ни приспива в опасно самодоволство – неравнозначно на нашето самодоволство от развитието на мениджмънта през 70-те години на ХХ в. Тогава бяхме убедени, че американският мениджмънт царува над всичко точно когато японците започваха да водят около нас кръжоци за масово производство и пълноценно обслужване на клиента Страхувам се самодоволството ни от състоянието на нашите
предприемачески и иновационни начинания да не ни остави пак с1 Bertelsmann A.G. – издателство за теологична литература, основано през 1835 г. от Карл Бертелсман (1791–1850). След 1928 г. започва издаване и на друга литература, а след 1955 г. се превръща в издателски конгломерат за книги, вестници, ТВ програми и музикални компактдискове и с картографски институт.Б.пр оголени флангове не само по отношение на японците, но също и спрямо корейците. Защо смятате, че се случва това? В нашата страна, общо взето, все още вярваме, че предприе мачеството съдържа една голяма идея и че иновацията е най-вече И&Р (Изследване и развитие), което е техническо понятие. Ес-
тествено, ние знаем, че предприемачество е дисциплина, доста строго определена, и че иновация е икономическо, а не техническо понятие и че предприемачеството създава нови бизнес организации. Това не са новини. Всъщност тази комбинация – предприемачество – иновация, направи Едисън толкова успешен преди повече от век. Обаче американските бизнес организации с малките изключения, които ми идват на ум, като например Merk, Intel и Citibank, все още, изглежда, смятат, че иновация представлява „проблясване на гений“, а не системна, организирана, строго определена дисциплина. Японците организират своите иновации. Същото правят и корейците. Те насочиха малки групи от техните най-умни хора
към приложение на дисциплината за иновация и към обособява не и развитие на нов бизнес Съществува ли някакъв единен ключ към тази дисциплина? Иновацията като дисциплина изисква от нас системно да обособяваме промени, които вече са настъпили в бизнеса, например в демографско отношение, в ценностна система, в технология или наука, и тогава да ги разглеждаме като възможности. Това също изисква подход, който най-вече затруднява действащите компании, а именно – да скъсат с вчерашния ден, вместо да го за-
щитават. Толкова много нови бизнес фирми започват дейност като многообещаващи. Работят изключително добре през първата година и тогава внезапно затъват до уши. Ако въобще оцелеят, те остават завинаги в недоразвито състояние. Правят ли предприемачите грешки, при това типични, които биха могли да избегнат? Има наистина четири неща, аз ги назовавам предприемачески уловки. С тях типично новият и разрастващ се бизнес се във-
лича в беда. Всичките четири са предвидими и отстраними. Първата уловка идва, когато предприемачът трябва да се справи с факта, че новият продукт или обслужване там, за където са го замислили по предназначение, не върви успешно, а е успешен в тотално различен пазар. Много бизнес фирми пропадат, защото основателят предприемач настоява, че познава добре пазара. Значи предприемачът всъщност често успява, ала не го осъзнава?
Не е това, а е по-лошото. Загърбва успеха. Искате примери? Има хиляди, но един от най-показателните е от преди 100 години.  Мъж на име Джон Уесли Хаят2 изобрети ролковия (сачмения) лагер. Той си бе наумил, че изобретението е подходящо точ-
но за осите на жп товарни вагони. Железниците традиционносмазваха плъзгащите се лагери по осите на вагонните си колелета с парцалени торбички, напоени с масло. Железничарите обаче не бяха готови за радикална промяна с ролкови лагери – те бяха
привикнали със своите парцали. И мистър Хаят банкрутира, опитвайки се да ги убеди в предимствата на своето технологично нововъведение. Когато Алфред Слоун3, човекът, който по-късно създаде General Motors, завърши МIТ (прочутият Масачузетски техноло 2 Hyatt, John Wesley (1837–1920) – американски изобретател. Започва като печатар, спечелва конкурс от $10 000 за изработването на билярдни пъргави топки с нов състав; също целулоидни фотоплаки, които заместват употребяваните дотогава от стъкло. – Б.пр 4 Sloan, Alfred (1875–1966) – индустриалецът, допринесъл много за създаването на General Motors. Усвоява производството на ролковите лагери на Хаят и става ГИД на GM през 1923 г. и председател на борда на директорите през 1937. Основава фондация за образователни програми по икономика, бизнес мениджмънт и медицина. През 1945 г. фондацията основава институт за ракови изследвания. – Б.пр. гичен институт – Б.пр.) като първенец на своя курс в средата на 90-те години на XIX в., той помоли баща си да му купи малкия
банкрутирал бизнес на Хаят. За разлика от него Слоун желаеше да разшири своето виждане за продукта. Излезе, че ролковият лагер е идеален за автомобила, който току-що се пръкваше на пазара. За две години Слоун създаде процъфтяващ бизнес; и цели 20 години Хенри Форд беше най-големият му клиент. Интересна история, ала отхвърлянето на достигнат успех наистина ли е общовалидно? Бих изтъкнал, че в по-голямата си част успешните иновации или продукти не успяват да се наложат на пазара, за който пър-
воначално са замислени. Наблюдавал съм го много. Новокаинът беше изобретен през 1905 г. от германския химик Алфред Айнхорн за употреба при най-важни операции, за които не се оказа подходящ. Зъболекарите се нуждаеха незабавно от продукта, ала изобретателят в действителност се опитваше да ги отклони от употребата му за „баналната цел“ – вадене на зъби. До края на дните си Айнхорн пътуваше из целия свят, проповядвайки заслу-
гите на новокаина като широкообхватен анестетик. Познавам компания, чийто основател създаде софтуерна програма и бе абсолютно сигурен, че това е продуктът, от който
всяка болница ще се нуждае при операциите. Добре, но от болниците му казаха, че не са организирани по начина, който той приемаше като необходима предпоставка за своя софтуер. И той не осъществи нито една продажба за болница. По чиста случайност
в едно малко градче се натъкнаха на тази програма и намериха, че е точно това, от което се нуждаят. Започнаха да идват заявки дори и от средно големи градове из областта. А той отказваше да ги изпълни. Защо наистина предприемачите отричат неочакван успех?
Защото не е това, което са си планирали. Предприемачът вярва, че владее положението. Това води до уловка № 2. Предприемачите са убедени, че за едно ново начинание печалбата е важното. Ала печалбата е нещо вторично. Най-важното в техния
случай е паричният поток.

Откъс от книгата

МЕНИДЖМЪНТЪТ  В  СЛЕДВАЩОТО ОБЩЕСТВО

Питър Дракър