Отдавна отминаха времената на неудържим растеж, достъпни ресурси и привидно безконечен поток от непретенциозни потребители, които образуваха някога работната среда на типичната де-
лова организация. При такива условия – характерни за шейсетте и седемдесетте години на миналото столетие – не представлява Индивидуалната промяна – ключ към изменение на културата особена трудност да се прикрие едно неопитно, немарливо и даже неефективно ръководство. Успехите на организацията компенсират недостатъците на зле подготвени мениджъри. Техните грешки в добавка към загубите, преразходите и ниската резултатност потъват в сянката на постоянно нарастващите печалби и обем на продажбите. Съвременната околна среда за организациите обаче
далеч не е така благосклонна. Днес е нужен остър като бръснач мениджмънт, дори само за запазване на определено положение. В условията на суровинна оскъдица, ескалираща конкуренция и обща обстановка на бурни преобразувания, мениджърските грешки и неадекватност биват едновременно видими и свързани с тежки последици. Никога досега мениджмънтът не е бил до такава степен от значение за крайния резултат на организацията.Но какво ще рече ефективно мениджърско ръководство? Ако трябва да се насажда културна промяна, към какъв вид поведен-
ческа линия следва да се ориентираме? Към какви точно умения трябва да са насочени усилията? По какъв начин би могло да се усъвършенстват възможностите на ръководството, та да се уле-
сни настъпването на желаната промяна? Задълбочени изследвания на неколцина специалисти в областта на мениджмънта, включително нашето, извличат управленските умения, които характеризират повечето преуспелиръково дители на ефективни организации по цял свят. Обзор на петнайсет подобни труда предлагат Whetten and Cameron (2005), които изброяват комплекс от основни умения, изпъкнали след проучване на огромен брой мениджъри и ръководители. В един от тези трудове например авторите провеждат разговори с над 400 менджъри, посочени от техните ръководители като най-ефективни в рамките на съответната организация. Те са помолени да изброят най-важните според тях самите характеристики, които им помагат за постигане на професионални успехи. Задават им се въпроси от рода на следните: Кой успява и кой се проваля във вашата организация и поради какви причини? Ако трябва да изберете някого, който да ви замести, какви качества ще търсите у съответния кандидат? На кои демонстрирани от мениджърите умения се възхищавате най-много? Какви способности трябва да обладават ония мениджъри във вашата компания, които могат да разчитат на повишение? Отговорите на тези и подобни въпроси довеждат до съставяне на списък с около 40 на брой основни управленски умения, които според интервюираните характеризират най-ефективните мениджъри в най-преуспелите организации. Разнообразни други проучвания добавят към списъка нови аспекти (виж
Whetten and Cameron, 2005), но в по-голямата си част списъците се припокриват, в което няма нищо изненадващо. Установяването на характеристиките, които обединяват ефективните мениджъри,
е сравнително лесна задача.Ние класифицирахме уменията и качествата, които изпък-
ват в резултат от посочените изследвания в няколко категории, приложими най-вече към мениджъри от средно и висше равнище, тоест схемата е подходяща предимно за мениджмънт на мениджъри и може би не толкова – за ръководители от първия ешелон Тези категории не бива в никакъв случай да се разглеждат като изчерпателни, но въпреки това обобщават много от най-важните управленски умения, които са типични за мениджърите от средно и висше ниво. Всички те са определени като ключови в резултат от множество повтарящи се изследвания. Казаните категории са изброени във . Те са систематизирани в рамката на конкуриращи се ценности, така че във всеки неин квадрант попадат по три характеристики. Дванайсетте категории представляват групирани умения – всяко название включва по няколко позиции, а от-
делните айтеми от MSAI оценяват степента, в която мениджърите проявяват съответните качества.
Дванайсетте категории са:Кланови умения• Управление на екипи – създаване на условия за ефективен,съгласуван, гладко протичащ и високопроизводителен трудов процес;
• Управление на междуличностни взаимоотношения – създаване на условия за култивиране на ефективни междуличностни отношения, включително система за получаване на обратна информация, умение да изслушва другите и намира решение за възникващите помежду им проблеми; . Основни мениджърски компетентности     

• Управление на развитието на другите – съдействие на отделни лица за повишаване на собствената им ефективност, разширяване на компетенциите им и осигуряване на въз-
можности за развитие и разгръщане в личен план Тип култура: КЛАНОВА
Управление на екипи Управление на междуличностни отношения Управление на развитието на другите Тип култура: АДХОКРАТИЧНА Управление на новаторството Управление на бъдещето на организацията Управление на непрекъснатото усъвършенстване Тип култура: ПАЗАРНА
Управление на конкурентоспособността Стимулиране на персонала Управление на ориентацията към клиентите Тип култура: ЙЕРАРХИЧНА Управление на акултурацията Управление на системата за контрол Управление на координацията Адхократични умения.
• Управление на новаторството – подтикване на подчинените към формиране на нови идеи и творчество, създаване на благоприятни условия за целта;• Управление на бъдещето на организацията – умение да се обрисува и внушава у подчинените ясна представа за бъде-
щето, както и да се допринася за най-плодоносно устремяване към него;• Управление на непрекъснатото усъвършенстване – насърчаване на ориентация към постоянно усъвършенстване,
гъвкавост и промени в производствения процес сред подчинените.Пазарни умения
• Управление на конкурентоспособността – насърчаване култивирането на конкурентна способност и агресивна ориентация спрямо превъзхождащи постижения на съперниците;• Стимулиране на персонала – мотивиране и вдъхновяване на персонала за по-голяма активност, себеотдаване и упорит труд;• Управление на ориентацията към клиентите – насърчаване на поведение, oриентирано към по-пълно и качествено задоволяване потребностите на потребителя, към новатор
ство в тази област и превишаване на очакваниятаЙерархични умения• Управление на акултурацията – улесняване на подчинените при осъзнаване на исканото от тях, на характера и съ-
държанието на организационната култура, на способите за най-успешно адаптиране към съществуващите условия; • Управление на системата за контрол – осигуряване на ус-
ловия за ефикасен контрол посредством поддържане в ред на процедурите и системите за наблюдение, измерване и оценка; • Управление на координацията – улесняване на гладко вза-
имодействие вътре в организацията, както и с външни звена и мениджъри, размяна на информация отвъд организационните предели.Инструментът, който оценява тези умения  е поведенчески обусловен, тъй като измерва общо поведение и отделни действия при мениджърите. Той не е в състояние да оценява техния стил или отношение в един или друг смисъл.
Изменянето на мениджърския стил е трудна (ако не непосилна) задача; съществените промени, които трябва да настъпят с оглед успешно насаждане на изменена организационна култура, зася-
гат поведението на мениджъри и други членове на организацията.Иначе казано, за да се стигне до промяна в организационната култура, е необходимо да се измени поведението на мениджърите (те
трябва да дадат личен пример). MSAI помага на ръководителите да установят наличните в момента свои качества и слабости, както и необходимите за постигане на оная промяна в организационната култура, която е набелязана като желана.

















"Диагностика
и промяна на
организационната
култура"
Съобразно рамката на
конкуриращи се ценности
Издателство:" Класика и стил"

КИМ С. КАМЕРЪН
РОБЪРТ Е. КУИН